A公司的智能仓储系统部署现场，IT部的李总监盯着满屏的红色警报陷入沉思。这套斥资千万的WMS系统上线三个月，库存准确率反而从85%下降至72%，业务部门提交的异常单据里频繁出现系统操作复杂数据录入困难等反馈。当他试图与仓储部门深入沟通时，对方主管却反复强调：你们IT不懂实际业务，仓库管理有特殊规律。这就是一个典型在许多企业在推进数字化转型过程中遇到了一个普遍问题：业务部门往往不愿意让IT部门过多参与其业务场景，甚至将数字化拒之门外，导致IT部门在转型过程中孤立无援，形成一头热的局面。这种现象不仅阻碍了数字化转型的顺利推进，还可能导致项目失败。IT部门满腔热忱推进变革，业务部门却筑起防御工事，最终形成数字化建设中的热脸贴冷困局。

　　数字化转型失败是一个全球性的普遍问题。据统计，一般企业数字化转型失败率高达80%。失败的原因多种多样，但其中很大一部分与业务部门和IT部门之间的脱节有关。

　　根据Mendix的研究，70%的数字化转型都会失败，其中一个主要原因就是数字化转型仅仅是IT的任务。实际上，数字化转型不仅仅是技术层面的变革，更是涉及组织结构、业务流程和企业文化的全面转型。

　　业务部门拒绝IT部门参与的一个关键原因是担心失去对业务流程的控制权。当IT部门介入业务场景时，意味着业务流程将变得更加透明，这可能会削弱业务部门的影响力和话语权。

　　正如某企业管理者所言：有些业务部门就那么点权利在运作，IT部门参与的太多意味着这些工作场景、权利被公开，没有了所谓的神秘感可言！。这种担忧在核心业务部门尤为明显，因为核心部门往往拥有更多的话语权，而IT部门由于地位较低，常常被排除在外。

　　当数字化系统将一切工作场景用数据变得透明时，企业的某些核心业务部门可能会以各种理由消极应付，甚至公然反对。这是因为数字化转型会暴露业务流程中的不透明环节，打破原有的利益平衡。当业务流程的每个节点都被数字系统记录分析，传统业务精英赖以生存的经验壁垒、人脉优势、操作诀窍都将面临价值重估。就像制造业车间老师傅抵触MES系统，并非真的不懂数字化优势，而是恐惧标准化作业指导书会削弱其不可替代性。这种防御机制在组织内部形成奇特的数字防窥膜效应——既希望享受技术便利，又抗拒流程透明化带来的权力稀释。

　　业务部门与IT部门之间存在显著的认知差异。业务部门关注的是业务目标的实现，而IT部门则专注于技术实现。这种认知差异导致双方难以找到共同语言，业务部门自然也不愿意与不懂业务场景的人去沟通、讨论需求。

　　IT部门追求系统功能的完备性，业务部门关注实际问题的解决效率。IT部门在数字化转型中常常热情高涨，全心投入，但过程中遇到的各种困难往往难以预料。技术的热情总被冰冷的业务表现所浇灭。企业数字化转型需要的是技术与业务融合，但在大部分情况下，技术在积极融入业务，企业也在要求IT部门要懂业务，大部分传统企业的IT部门明显缺乏方案组织和编写能力，往往被第三方软件公司所左右，使得数字化建设常常陷入IT自嗨的怪圈。

　　信息部门应加强与业务部门的交流，深入了解业务流程和需求。通过培训和学习，提升信息部门对业务的理解和解决业务问题的能力。与业务部门共同参与需求分析和方案设计，确保解决方案符合业务需求。业务部门应积极参与项目规划和实施，提供反馈和建议。数字化部门、业务部门需要一起梳理，在这过程中，业务部门是主要的输出者，数字化部门是吸收者，并且从数字化建设的角度提出专业问题，帮业务部门一起把业务需求捋清楚企业应制定明确的变革管理策略。通过有效的变革管理，可以减少阻力，提高转型成功率。应重视业务部门的参与和认可。

　　IT部门要加深对数字化转型复杂度的深度认知，不是为了数字化而数字化，这就是IT部门一头热现象的根源。企业数字化转型建设不论从战略角度还是从技术工具角度需要的是以价值为中心融合各种资源全面展开。只有当业务部门真正参与并认可数字化转型的价值时，转型才能成功。

　　企业数字化转型是一个复杂的过程，涉及技术、业务、组织和文化的多个方面。业务部门拒绝信IT部门与其业务场景是一个普遍现象，要成功推进数字化转型，企业需要采取一系列策略，包括建立有效的沟通机制、促进业务与IT的深度融合、共同制定解决方案、提升IT部门的业务理解能力、制定明确的变革管理策略、重视业务部门的参与和认可等。

　　只有当业务部门和IT部门真正合作，共同推动数字化转型时，企业才能真正实现数字化转型的价值，提升竞争力爱游戏平台，在数字化时代立于不败之地。

　　2024年11月的第十五届中国航展上，“海上攻防”主题展出中，歼-35舰载战斗机1：5模型首次展出，与歼-15T舰载战斗机、直-18F舰载反潜直升机、翼龙-2反潜巡逻无人机系统等同台亮相。

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